Projektreferenzen

Auf dieser Seite habe ich einige erfolgreich abgeschlossene Projekte aufgelistet, die alle in großen internationalen Organisationen durchgeführt wurden. Diese haben es mir ermöglicht, mein Fachwissen im Projektportfoliomanagement aufzubauen.

Rollout eines PMI-Program Governance Frameworks

Wann: 2016
Wo: London, bei einer weltweit führenden Organisation der Finanzindustrie
Meine Rolle: Verantwortlich für PPM Systeme und Prozesse
Beschreibung des Projekts: Der IT-Teil der Organisation verfügte über ein etabliertes, auf PMI basierendes Programm-Governance-Framework, das an die spezifischen Bedürfnisse der Firma angepasst war. Dieses Framework berücksichtigte jedoch nicht die komplexe Beziehung und Verantwortlichkeiten zwischen IT und Business bei der Ausführung von Programmen. Die Anwendung war zudem zu komplex und konnte nicht einfach unverändert weiter ausgerollt werden. Im ersten Schritt haben wir eine interaktive Webseite als navigierbare Prozessdokumentation erstellt. Je nach Projekttyp und Projektrolle konnten nun alle Beteiligten übersichtlich durch die verschiedenen Prozessschritte navigieren. Insbesondere die Rolle des Sponsors als Schlüsselposition wurde nun detailliert definiert. Der Rollout wurde durch eine Kombination aus Webcasts, Blogs, globalen Telefonkonferenzen sowie interaktiven und aufgezeichneten Schulungen durchgeführt – unterstützt durch einen sorgfältig ausgearbeiteten Kommunikationsplan.

Automatisierung des Projektportfolio Reportings bis auf Vorstandsebene

Wann: 2017
Wo: London, weltweit führende Organisation der Finanzindustrie
Meine Rolle: Verantwortlich für PPM-Systeme und Prozesse
Projektbeschreibung: Die Organisation verfügte über eine gut etablierte PPM-Lösung mit automatischer Erstellung von Reports. Aber „die letzte Meile“ im Reporting – das finale Executive-Management-Deck – wurde weiterhin manuell erstellt.  Wir haben uns zunächst mit der Geschäftsleitung auf einige Grundsätze geeinigt, wie z. B. „Golden Source Reporting“ (keine Änderung der Daten im Downstream), einen zweiwöchentlichen Berichtszyklus mit kaskadierenden Überprüfungsschritten. Danach wurden informative und ansprechende standardisierte Reports mit Cognos entwickelt. Im Ergebnis konnten dann alle Reports vollständig automatisiert und bis auf die Vorstandsebene verteilt werden und die Datenqualität im PPM System sicherstellen.

Dependency Management im Projektportfolio

Wann: 2015
Wo: London, weltweit führende Organisation der Finanzindustrie
Meine Rolle: Leiter der Programm-Manager Expertengruppe
Projektbeschreibung: Das Projektportfolio der Organisation ist immer komplexer geworden, bedingt durch IT-Outsourcing, Einführung von gemeinsamen Komponenten,  sowie großer Initiativen, die die zentrale Infrastruktur betroffen haben. Projekte wurden in viel stärkerem Ausmaß voneinander abhängig als zuvor. Die gegenseitige Abhängigkeit des Projektportfolios musste systematisch erfasst und gesteuert werden. Es wurden Rollen und Verantwortlichkeiten sowie ein Dependency Management-Prozess definiert (Abhängigkeitsmanagement).

Ich habe eine Gruppe aus erfahrenen Programm-Managern zusammengestellt, um gemeinsam an der Definition eines neuen Prozesses zu arbeiten. Wir haben auch eine dedizierte Sprache definiert (z. B. “Lieferndes Projekt”, “Empfangendes Projekt”), um die Kommunikation und Sprache über Abhängigkeiten zwischen den Stakeholdern zu vereinfachen.

Die Lösung war so erfolgreich, dass die neue Sprache bald auf Vorstandsebene des Unternehmens verwendet wurde, und ich stellte sie 2016 auf der CA World Conference in Las Vegas vor.

Implementation of CA Clarity

When: 2012-14
Where: London, leading global organisation – financial industry
My role: Program manager, reporting to the COO of the IT division
Size: >10mn EUR project budget, >10.000 users
Description of project: After several unsuccessful attempts I was appointed to lead the implementation of CA Clarity (leading PPM system by Computer Associates – now a Broadcom company) for the entire IT organisation. After analysing the reasons for the prior failures I focussed on the setup of an effective governance structure of the Clarity implementation program, especially the Steering Committee and a working group of subject matter experts who were empowered to adapt organisational processes to suit the default configuration of the software. The implementation was de-risked by allowing for a long parallel run with the legacy system whilst re-building the foundations of the new system.

Benefit Management und Forecasting

Wann: 2013
Wo: London, führende globale Organisation – Finanzindustrie
Meine Rolle: Programm-Manager in der Abteilung Strategiemanagement
Projektgröße: Prozess-Rollout und Training für >500 Programm-Manager und Controller weltweit, das Projektportfolio umfasste insgesamt ca. 4000 laufende Projekte.
Beschreibung: Der Organisation fehlte ein klarer und definierter Prozess zur Erfassung und Steuerung des Projektnutzens, das Controlling konzentrierte sich auf die Projektkosten und Verrechnung. Ich definierte einen Benefit-Management-Prozess mit unabhängiger Qualitätsbewertung der Projektanträge, vierteljährlichem Forecast und Benefit-Portfolio-Reporting mit Analyse der Änderungen gegenüber dem letzten Quartal. Durch die erhöhte Transparenz konnte sich das Management auf diejenigen Projekte konzentrieren, die die versprochenen Benefits nicht lieferten.

 

Definition und Einführung einer Projektmanagement-Methode

Wann: 2011
Wo: London, führendes globales Unternehmen der Finanzindustrie, IT-Abteilung
Meine Rolle: Leiter der Funktion “Integrated Governance” in der Abteilung Strategiemanagement
Projektgröße: Rollout an >1500 Projektmanager
Beschreibung des Projekts: Nach einer signifikanten Umstrukturierung der IT Abteilung fasste das Unternehmen mehrere “Silos” in eine große Funktion für die Anwendungsentwicklung zusammen.  Die neue Funktion sollte sich vor allem durch eine standardisierte Methode für das Projektmanagement auszeichnen, insbesondere mit klar gegliederten Projektphasen und definierter Qualitätsanforderungen, um von einer Phase in die nächste überzugehen. Zusammen mit erfahrenden Projektmanagern leitete ich eine Arbeitsgruppe, die die Projektmanagement-Methode (PMM) für die IT-Funktion definiert, dokumentiert abgestimmt und in der Organisation eingeführt hat.

Einführung eines Projekt-Ressourcenmanagements

Wann: 2010
Wo: London, globale Organisation – Finanzindustrie
Meine Rolle: Head of Business Management International, Abteilung CIO Office.
Beschreibung des Projekts: Nach einer großen Fusion zweier Finanzorganisationen wurde ich beauftragt, Prozesse zu definieren und ein System für das IT-Ressourcenmanagement an allen internationalen Entwicklungsstandorten zu implementieren. Ich habe eine Arbeitsgruppe geleitet, die Kernprozesse für ein Ressourcenmanagement etabliert hat, insbesondere die Definition von Ressourcenpools, Etablierung eines Kompetenzmanagements, Planung und Steuerung des mittel- und kurzfristigen Bedarfs von Projekten an die Ressourcenpools, Einbeziehung der Ressourcenverfügbarkeit in den Projektgenehmigungsprozess. Die Prozesse wurden dann mithilfe eines eigenentwickelten Ressourcenmanagementsystems ausgerollt.

Rollout des PPM Systems ITM

Wann: 2006-07
Wo: London, globale Organisation – Finanzindustrie
Meine Rolle: Business-Projektmanager im Enterprise PMO
Größe: >2 Mio. EUR Projektbudget, >500 Projektleiter
Beschreibung des Projekts: Ich wurde beauftragt, ein PPM-System für den COO der Organisation einzuführen, um Transparenz über das Projekt/Investitionsportfolio der Organisation zu schaffen. Nachdem wir verschiedene technologische Alternativen geprüft hatten, entschieden wir uns für den Kauf und die Einführung des Systems ITM für den Projektprüfungs- und Genehmigungsprozess und die Erfassung der wichtigsten Daten zur Projekteingabe (Kosten, Nutzen, Meilensteine, etc.). In meiner Rolle habe ich die PPM Unternehmensprozesse definiert, auf das System angepasst und danach an alle Projektleiter weltweit ausgerollt und diese auf dem System geschult.

Aufbau eines Enterprise PMO

Wann: 2005-06
Meine Rolle: Direktor & Gründungsmitglied des Enterprise Portfolio Management Office
Größe des Portfolios: >100 Mio. EUR jährliches Investitionsbudget
Beschreibung des Projekts: Die Organisation etablierte erstmalig ein Enterprise PMO, um Transparenz im Projektportfolio zu erstellen, sowie klar definierte Prozesse für die Priorisierung und Projektgenehmigung zu etablieren. Ich habe Prozesse definiert für ein Projekt Review und Project Approval Board, die die Priorität von Anträgen gegenüber der Unternehmensstrategie geprüft haben sowie alle abteilungsspezifischen Anforderungen an Projekte (IT Architektur, Controlling, Nicht-IT-Leistungen etc.) sichergestellt haben. Danach habe ich ein standardisiertes Projektreporting und regelmäßige Projekt-Reviews mit den wichtigsten Projekten etabliert.